Przedstawiamy Piotra Pacynko – założyciela, Prezesa Zarządu i Dyrektora Kreatywnego spółki False Prophet & the Blood Moons sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie.
- Korporacyjnie.pl: Dlaczego zdecydowałeś się założyć własne studio?
Piotr Pacynko: Chciałem wykorzystać wszystkie moje kompetencje. Miałem jasną wizję projektu, który chcę zrealizować i wiedziałem, jak go zrobić. Zebrałem grupę moich przyjaciół i znajomych z najlepszych polskich studiów produkujących gry, takich jak CD Projekt RED, Platige Image, Flying Wild Hog, Techland i CI Games i postanowiłem działać. Na zamkniętych grupach zrzeszających deweloperów znalazłem kolejnych pasjonatów i tak powstał BEAST. Na rynku jest wiele osób, które mają doświadczenie i świetne portfolio, trzeba tylko wiedzieć, gdzie ich szukać, i… mieć oryginalny pomysł na grę.
- Korporacyjnie.pl: Jak oceniasz obecną sytuację w branży i polskim GameDevie?
PP: Dziś nie jest problemem zacząć robić gry. Jest ogromna liczba utalentowanych osób, które zaczynają swoją karierę i chcą dostać się do GameDevu. Problemem jest to, że mało kto chce ich przyjąć i wykształcić. Studia wymagają zwykle wieloletniego doświadczenia, ale mniej chętnie podchodzą do tego, żeby wysyłać swoich juniorów na kursy, takie jak np. Game Dev School w Warszawie. Wolą poczekać, aż jakieś inne studio wykształci doświadczonych pracowników, a później ich do siebie zwerbować. Jest relatywnie niewielu doświadczonych deweloperów w Polsce. Większość z nich „przejmowana” jest przez zagraniczne studia. Ci, którzy z jakichś powodów zostają w Polsce, w zasadzie żonglują ofertami. Co chwilę ktoś zmienia pracę, bo w innej dostał lepszą ofertę. Benefity pozapłacowe są standardem. Na nikim już nie robią wrażenia. Tak samo jak siedziba studia w nowoczesnym biurowcu. Problemy studiów deweloperskich w Polsce są w zasadzie podobne: crunch, złe zarządzanie albo brak pieniędzy. Doświadczeni ludzie z branży przyznają w większości zgodnie: Brakuje miejsc, w których można robić to, po co wszyscy do GameDevu przyszli – świetne gry.
Gry to nasza pasja. Jeżeli ktoś nie gra, to raczej gier robić nie będzie. Granie w gry to taki formalny obowiązek jak tytuł magistra w innych branżach. W związku z tym, że gry to nasza pasja, chcemy robić je z pasją. Jesteśmy tymi szczęśliwcami, którzy łączą pracę z pasją. Gdy jesteś wkręcony w projekt, to nie czujesz, że pracujesz. A w pracy spędzamy przecież ponad połowę swojego życia. I teraz wyobraźmy sobie sytuację, że ktoś, kto jest kompetentny, idzie pracować w branży, wreszcie czuje, że będzie robić to co chce, być może godzi się na niższą pensję byle tylko się dostać, a tu nagle dostaje nieciekawy projekt, nie ma nic w nim do powiedzenia, bo marketing i sprzedaż nakręcają produkcję, szef nie ma pojęcia o robieniu gier, a na kluczowych stanowiskach w studiu stoją ludzie bez własnego zdania. To się w praktyce zdarza. W takich warunkach, jak łatwo się domyślić, pasjonat gier szybko orientuje się, że otoczony jest wypalonymi ludźmi zamkniętymi w złotych klatkach, ale za bardzo nie ma gdzie uciekać. Niby ma wszystko, bo jak sobie wywalczy, to dostaje podwyżkę, ale z drugiej strony… nie ma nic. Wakacje? Zapomnij, bo przecież jest zaraz milestone do dowiezienia (który i tak w większości przypadków zostanie przesunięty), i tak dalej. Rzadko ktoś w studiach planuje takie oczywiste rzeczy jak święta, wakacje lub bierze pod uwagę, że każdy choruje i może go nie być z przyczyn losowych w pracy. Planuje się od tyłu – musimy wydać grę za rok, bo nie mamy więcej pieniędzy. Tak wygląda typowa polska „korporacja” robiącą gry. Dokumentacja jest tylko na początku, na potrzeby inwestorów i wydawcy. Terminy i budżet często abstrakcyjne, a w konsekwencji później „wolna amerykanka” i „dopychanie kolanem projektu do końca”. W takich przypadkach widać jasno, że projekt jest za duży i jest opóźnienie, ale nikt nie podejmuje żadnych działań. Jest impas decyzyjny. Dlatego właśnie ludzie odchodzą ze studiów-korporacji. Jako studio chcemy to zmienić. Chcemy wziąć odpowiedzialność za pracowników, za zespół, za projekt. Chcemy stabilizacji i bezpieczeństwa. Chcemy robić gry z pasją, w które sami chcielibyśmy grać, nie bać się o zwolnienie.
- Korporacyjnie.pl: Z jakimi problemami (a może raczej wyzwaniami) mierzą się aktualnie młode, niezależne studia w Polsce?
PP: Problemem są pieniądze i zasady, na jakich są przyznawane lub przekazywane. Nie można liczyć na to, że dostanie się wsparcie skądkolwiek. Finansowanie z banku trudno otrzymać, bo dla banku liczy się to, jak długo prowadzi się swoją działalność i jaką się ma zdolność kredytową. Ja na szczęście miałem zdolność, zaciągnąłem kredyt i finansuję spółkę samemu. Nie każdy jednak ma taką możliwość. Jeżeli chodzi o pieniądze publiczne, to moim zdaniem one często trafiają do spółek, których dofinansowywać nie trzeba. Jeżeli już chcesz spróbować po nie sięgnąć, to bez pomocy konsultanta nie przebrniesz przez wymaganą do sporządzenia dokumentację, a za taką pomoc się płaci i to sporo. Odnoszę wrażenie, że chyba najwięcej pieniędzy na dofinansowaniach państwa zarobiły właśnie firmy konsultacyjne, którym musisz zapłacić (z góry) i dorzucić success fee. Czysty zarobek, bo sukces liczony jest od przyznania dotacji. Nie ma przy tym znaczenia, że później nie dochodzi do zawarcia umowy o dofinansowanie lub nawet do zrealizowania projektu. Myślę, że wiele osób się za mną zgodzi, iż procedury są zbyt skomplikowane; bez doradcy naprawdę trudno przez nie przebrnąć. Może warto rozważyć zmianę nazwy programu GameINN na ConsultingINN? (śmiech).
Jeżeli chodzi o pieniądze inwestorów, to w mojej ocenie bardzo często trafiają do spółek bez mocnego projektu lub produktu. Po prostu ktoś kogoś znał albo pojawił się w dobrym miejscu i czasie, przedstawił ciekawą historię o projekcie, korzystając z powszechnej nieznajomości branży, ale też wszechobecnego boomu na gry, i tak powstała kolejna spółka giełdowa, która miała przynieść szybki zysk, a jest rozczarowaniem. Niestety, pozyskanie pieniędzy od funduszy i aniołów biznesu często (zbyt często) zależy od relacji, jakie z nimi masz, a nie od tego, jaki problem lub potrzebę zidentyfikowałeś i jak chcesz ją rozwiązać. W praktyce nikt ci nie da pieniędzy, jeżeli cię nie zna. Z drugiej strony nie wiadomo, gdzie szukać tych mitycznych inwestorów z walizkami pełnymi pieniędzy. Dzięki sektorowemu wsparciu przez lata powstało wiele funduszy, po których dzisiaj pozostały tylko strony internetowe. Ciężko trafić na inwestora, który faktycznie ma pieniądze i aktywnie szuka inwestycji. Jeszcze trudniej w fazie seed. Fundusze nazywają się venture capital, ale moim zdaniem one wcale ryzyka nie chcą podejmować. Nawet jeżeli spółka ma potencjał i zakładany zwrot z inwestycji jest nie kilkukrotny a kilkunastokrotny. Jeszcze trudniej trafić na takiego inwestora, który ma faktyczne pojęcie o branży gier. My szukamy dużego inwestora, który zabezpieczy spółkę na kilka kolejnych lat i wraz z nami przygotuje kolejną rundę finansowania. Chodzi o długoterminową współpracę. Wspólny rozwój. Mentoring biznesowy. Pieniądze są tylko pewną formalnością. Liczy się realna pomoc, wiedza i kontakty, które ułatwią nam start i pozwolą szybciej osiągnąć cel. Czyli jak to mówią, szukamy smart money. Nie wiem, czy znajdziemy kogoś takiego na polskim rynku kapitałowym.
- Korporacyjnie.pl: Czym wyróżnia się Twoje studio na tle innych, w Polsce lub nawet poza granicami?
PP: Używamy metodologii lean startup i design thinking do produkcji gier wideo oraz Scale Agile Framework, tzw. SAFe, który stara się rozwiązać problemy napotkane podczas skalowania biznesu poza jeden zespół. Jesteśmy zorganizowani w sposób podobny do turkusowego modelu zarządzania, w którym nikt nie musi być nadzorowany w pracy, nikt nie musi być oceniany ani „motywowany” do pracy kijem i marchewką. A ponieważ nie musimy zmuszać do pracy, to liderzy zespołów stają się prawdziwymi liderami i mentorami. Tu nikt nikomu nie wydaje rozkazów, a zakres zadań każdego pracownika dzieli się na cztery zasady: Robisz co możesz; Robisz to, czego potrzebujesz; Jesteś odpowiedzialny za to, co robisz; Możesz zmienić to, co robisz, ale rozumiejąc zasadę 1, 2 i 3. Podobnie jak Spotify, używamy oddziałów, plemion, sojuszy i gildii, aby prowadzić naszą działalność, aby rozwijać się globalnie bez bólu wzrostu. Pracownicy mają wpływ na strategię i projekty firmy poprzez swoich przedstawicieli wybieranych na zgromadzeniach pracowników. Pracownicy będą akcjonariuszami spółki i zachowują się jak właściciele (zaplanowaliśmy wewnętrzny system motywacyjny ESOP). Pracujemy w 100% zdalnie, co daje nam ogromną przewagę konkurencyjną na rynku. Biuro jest tylko dla tych, którzy go potrzebują (obecnie nie ma biura, ponieważ nikt go nie potrzebuje). Aby zminimalizować poczucie wyobcowania, zawsze jesteśmy na Discord (aplikacja do komunikacji dla branży GameDev – przyp.red.) i rozmawiamy ze sobą za pomocą czatów wideo i głosowych. Podobnie jak Naughty Dog (jedno z najlepszych studiów gier wideo Sony) nie mamy producentów w złego tego słowa znaczeniu ani HR menedżerów. Poza tym nie mamy działu HR. Każdy zespół będzie miał dwóch leadów – leadami są ludzie, którzy umieją motywować i chcą pomagać innym; leadzi nie otrzymują dodatkowej premii za bycie leadami. Codziennie korzystamy z Agile Coach’a. Skupiamy się na radykalnej szczerości w feedbacku. Wszyscy przekazują feedback wszystkim bez względu na pozycję i staż; rozmawiamy na argumenty, ale to ten, który jest odpowiedzialny za dane zadanie ma ostatnie słowo w sporze. Jako founder jestem zarówno dyrektorem kreatywnym, jak i pisarzem. Dzięki temu jestem bezpośrednio zaangażowany w produkcję, tak jak każdy inny członek zespołu i mogę podejmować świadome decyzje odnośnie do projektu. Kluczowe decyzje podejmowane są między trzema osobami – dyrektorem kreatywnym, dyrektorem artystycznym i dyrektorem technicznym po konsultacji z zespołem. Wspomniane trio musi mieć taką samą wizję ukończonej gry, musi pielęgnować i coaching’ować studio w tym celu, a także przewidywać zmieniające się oczekiwania odbiorców. Jako dyrektor kreatywny określam tylko wizję projektu – czyli Epic Stories, które trafiają do Backlog’u, wtedy inni członkowie zespołu mogą się do nich odwoływać, a jeśli podoba im się pomysł, mogą tworzyć własne User Stories na podstawie tych pomysłów, zdecydować, które features chcą opracować, zobowiązać się do nich i ostatecznie określić, co zamierzają zrobić, jak zamierzają to zrobić i kiedy. Ponieważ wszyscy znają budżet projektu, mogą określić jego długość i wielkość, aby nie był on nadmiernie rozszerzony i wydłużony. Doświadczeni deweloperzy motywują i mentorują mniej doświadczonych. Doświadczeni deweloperzy mogą rozpocząć własne projekty w ramach spółki. Przyświeca nam idea, aby osiągnąć jakość i innowacje, należy podjąć ryzyko, a nie je minimalizować. Prowadzimy otwartą i przejrzystą produkcję gry, w której gracze uczestniczą dzięki Early Access (tzw. wczesny dostęp – przyp. red.). W trakcie takiego wczesnego dostępu gracze zgromadzeni w formie społeczności wokół gry będą mieli możliwość request’owania features i vote’owania na nie. Roadmapa projektu będzie jawna i na bieżąco aktualizowana o community features. Nasza motywacja wynika z prawdziwej pasji i zamiłowania do tworzenia gier. Wiemy, jak słuchać graczy i rozumiemy, jak ważny jest ich wkład. Nie tolerujemy nietolerancji. Wierzymy w pełną przejrzystość zarobków wszystkich osób. Każdy ma prawo opublikować swoje odtajnione bieżące prace – o ile wspomniane jest studio i nazwa projektu. Nie tolerujemy żadnej dyskryminacji. Wszyscy jesteśmy wolni i dążymy do wolności, ale nasza wolność kończy się tam, gdzie zaczyna się wolność innej istoty. Wszystko to po to, aby przyciągnąć prawdziwych pasjonatów. Oferujemy nie tylko pieniądze, ale także możliwość samorealizacji. Wierzymy, że wszyscy, którzy pracują w branży twórców gier, są entuzjastami i sami są graczami. Gry są rozrywką, dlatego tworzenie gier powinno być zabawą. Tylko w ten sposób możemy uwolnić naszą kreatywność i zacząć wprowadzać w życie naprawdę wspaniałe rzeczy.
- Korporacyjnie.pl: Na czym, Twoim zdaniem, polega słabe zrozumienie branży i jej specyfiki, zwłaszcza wśród inwestorów?
PP: Ludzie wrzucają gry do jednego worka z IT: „Robisz gry, czyli jesteś informatykiem, tak?” – padają pytania. Gry już dawno stały się samodzielnym i dojrzałym nośnikiem kultury, zupełnie innym niż literatura, muzyka czy film. Nie mówiąc już o tym, że łączą w sobie każdą z tych sztuk. Tworzenie gry jest niezwykle skomplikowanym procesem. Porównuje się tworzenie gier do tworzenia filmów, ale to jest bardziej interaktywny serial telewizyjny niż film. Gry nie tworzy jeden programista, tylko cała rzesza osób. To jest praca zespołowa wielu ludzi od kompozytorów muzyki, scenarzystów i grafików, po designerów, producentów, marketing i sprzedaż. Aby zrozumieć proces trzeba mieć chociaż fundamentalną wiedzę na temat każdego z tych zagadnień. Do tego trzeba grać w gry. Ale sama pasja do grania nie wystarczy. Trzeba jeszcze kochać tworzyć gry. Bo bycie odbiorcą kultury a bycie twórcą to zupełnie dwie inne rzeczy. W związku z tym próg wejścia wydaje się niski, bo przecież w powszechnej świadomości społecznej wystarczy tylko grać w gry lub mieć kogoś bliskiego, kto gra, żeby się orientować w temacie. Niestety tak nie jest. Dodatkowo wciąż pokutuje pogląd, że gry to „dziecinna rozrywka”. Niewiele jednak ma to wspólnego z rzeczywistością, jeżeli weźmiemy pod uwagę, że według danych z 2016 roku średni wiek gracza na świecie wynosi 31 lat i wzrasta. Wychowane na grach pokolenie graczy dojrzało i oczekuje nowych, dopasowanych do swoich potrzeb, doświadczeń. Dlatego rynek cały czas się zmienia. Dziennie powstają setki, jeżeli nie setki tysięcy, nowych gier. Technologia cały czas się rozwija. Trzeba mieć naprawdę dużo wytrwałości, czasu i chęci, aby nadążyć za zmianami i być na bieżąco. Branża gier, a w szczególności gier wideo, rozbudza emocje inwestorów, ale bez zrozumienia jej specyfiki ciężko im będzie nawiązać wspólny język z deweloperami. To jest branża kreatywna, na pograniczu rzemiosła i sztuki, bliżej inwestorowi powinno być do wartości, jakimi cechuje się mecenas sztuki niż do merkantylizmu. Ale jak wiemy, mecenasów sztuki w Polsce brakuje… Może dlatego nie ma ludzi, którzy mogliby dać przykład dobrej relacji między inwestującym a twórcą.
- Korporacyjnie.pl: Czy każde młode studio rozważa lub musi rozważać wejście na giełdę?
PP: Nie wydaje mi się. Wejście na giełdę wiąże się z przekształceniem w spółkę akcyjną lub komandytowo-akcyjną, a tym samym z zamrożeniem pieniędzy w formie kapitału zakładowego i wysokimi kosztami obsługi prawnej, księgowej, finansowej. Samo przygotowanie wymaganych dokumentów jest pracochłonne i kosztowne. Bycie na giełdzie wiąże się też z dużą ilością obostrzeń i potencjalnych kar za ich niespełnienie. Do tego dochodzą sprawozdania i rygor informacyjny. Trzeba zatrudnić dodatkowych specjalistów zupełnie spoza branży gier, aby pilnowali naszych interesów. Po co młodemu studiu taki kłopot? Raczej to nie deweloperzy wchodzą na giełdę, tylko ich inwestorzy, którzy nie widzą poza giełdą innej możliwości wyjścia z inwestycji. To nie jest tak, że młode studio przed wydaniem gry lub zaraz po jej wydaniu wchodzi ochoczo na giełdę. To raczej tak, że częścią umowy z inwestorem jest szybkie wejście na giełdę, bo inwestor który środki wyłożył, chce się jak najszybciej „zmonetyzować”. Z moich obserwacji wynika, jako osoby z branży, że bardzo często faktyczna sytuacja studia lub faktyczny potencjał jego produktu nie mają znaczenia i odbicia na giełdzie, tj. w giełdowych wycenach. Moim zdaniem giełda ma się nijak do rzeczywistości. Rządzi się swoimi prawami. Co więcej, giełda zabija otwartą komunikację z graczami. Mówi się zwykle to, co spółka giełdowa ma obowiązek powiedzieć w świetle przepisów prawa i co zainteresuje inwestorów, ale z reguły zapomina się o graczach. Myślę, że minusy obecności dewelopera na giełdzie przysłaniają plusy. Uważam, że wejście na giełdę można rozważać, ale tylko w dłuższej perspektywie czasowej. Trzeba się też zastanowić wtedy, na którą giełdę warto wejść. Gry to międzynarodowy produkt. Nie zamykałbym się na polską giełdę, jeżeli tworzymy globalną spółkę. Trzeba też pamiętać, że jeżeli będzie sukces sprzedażowy danej gry, to w zasadzie jedynie finansowanie pierwszego projektu jest problemem. Najważniejsze to nie poddawać się i działać dalej, aż się założony cel osiągnie.
TBC. Ciąg dalszy rozmowy wkrótce.
OPIS SPÓŁKI I PROJEKTU: FALSE PROPHET & THE BLOOD MOONS to polski deweloper, wydawca i dystrybutor gier wideo z siedzibą w Warszawie, założony w kwietniu 2019 roku. Studio tworzy zespół ponad 20 osób, głównie weteranów branży gier wideo jakości AAA, wywodzących się z takich studiów jak CD Projekt RED, Platige Image, Flying Wild Hog, Techland i CI Games. Studio pracuje nad projektem „BEAST”, który daje graczom możliwość połączenia wirtualnej rzeczywistości gry wideo z pasją do prawdziwych gier fabularnych i figurkowych gier bitewnych, umożliwiając w pełni przenoszenie postępu gry między tymi światami za pomocą aplikacji mobilnej, co jest całkowicie unikalną funkcją na rynku i otwiera nowy rozdział w historii gier. www.beastvideogame.com
BIO: Piotr Pacynko – założyciel, dyrektor generalny i dyrektor kreatywny False Prophet & The Blood Moons sp. z o.o. Jest pisarzem i projektantem narracji, z solidnym zapleczem marketingowym (doświadczenie zdobywał w Canon oraz EY) i filmowym (pracował jako drugi asystent drugiego reżysera w filmie Andrzeja Wajdy oraz jako kierownik produkcji). Jest magistrem prawa administracyjnego oraz doktorantem Historii, Historii Sztuki i Archeologii na Uniwersytecie Gdańskim. Ukończył warszawską Game Dev School z dyplomem twórcy gier wideo, w ramach której brał udział w produkcji kilku niezależnych tytułów („Beat Cop”, „Junkyard Giants”, „Lamplighter”). Przez prawie trzy lata pracował jako główny projektant narracji w CI Games (przy grach „Sniper Ghost Warrior 3”, „Sniper Ghost Warrior Contracts”). Ukończył także kurs Producenta Gier Wideo na GDS PRO. Jest doświadczonym managerem projektów o silnej wizji twórczej.
Grafika pochodzi w gry „BEAST” studia False Prophet & The Blood Moons
Adwokat; ukończyła z wyróżnieniem Wydział Prawa i Administracji na Uniwersytecie Warszawskim. Jest absolwentką Centrum Prawa Amerykańskiego prowadzonego przez Wydział Prawa i Administracji UW oraz Wydział Prawa Stanowego Uniwersytetu Floryda. W 2013 roku uzyskała stopień naukowy doktora nauk prawnych na podstawie rozprawy doktorskiej poświęconej pojęciu interesu spółki handlowej przygotowanej i obronionej w Instytucie Prawa Cywilnego Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego. Od początku pracy zawodowej związana ze znanymi warszawskimi kancelariami butikowymi. Doradca prawny spółek publicznych i niepublicznych. Kieruje praktyką prawną w jednej z największych w Polsce spółek z branży gier wideo, notowanej na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Posiada bogate doświadczenie w kompleksowej obsłudze prawnej największych podmiotów gospodarczych w kraju oraz instytucji publicznych. Specjalizuje się w prawie cywilnym, zwłaszcza w prawie umów, w prawie spółek i w prawie rynku kapitałowego. Jest doradcą prawnym krajowych podmiotów z branży gier wideo. W dotychczasowym dorobku ma publikacje naukowe i popularnonaukowe z zakresu prawa cywilnego, prawa spółek i prawa rynku kapitałowego, w tym komentarz do rozporządzenia MAR oraz komentarz do ustawy o obligacjach.
