Jest poniedziałek, Kongres 590 zakończył się w miniony piątek. Mój panel wyszedł chyba bardzo ciekawie. A ja, zgodnie z obietnicą, podaję niżej z jakich krajów (biur Baker McKenzie) pochodzą autorzy pytań, które zdradziłem Wam tydzień temu.
Niestety, udało mi się zadać ich mniej niż bym chciał. Mam nadzieję, że resztę zadam za rok!
I. Jakich konkurentów lepiej jest przejąć – „wisienki” (liderów rynku), czy raczej słabo radzące sobie spółki (bitter lemons)?
Düsseldorf
II. Czy należy bać się ryzyk politycznych związanych z inwestycjami na zagranicznych rynkach? A jeśli tak, co można zrobić, żeby takie ryzyka mitygować?
Nowy York
III. W jaki sposób należy uwzględniać w swoich planach niewiadomą w postaci przebiegu Brexitu w przypadku przygotowywania się do przejęć (inwestycji) na Wyspach Brytyjskich?
Londyn
IV. Jakie mogą być wyzwania PRowe związane z zakomunikowaniem klientom i opinii publicznej, w kraju w którym przejęcie zostało dokonane, w przypadku przejęcia spółki z Zachodniej Europy przez spółkę polską?
Frankfurt
V. Jak wybierać miedzy wzrostem organicznym a wzrostem sztucznie wspomaganym? Co pozwala ocenić, który z nich jest lepszy w danej sytuacji? Jak decydować o skali i szybkości przejmowania konkurentów? W jakich sytuacjach korzystniej jest przejąć jednego konkurenta i w oparciu o niego zdobywać lokalny rynek, a kiedy lepiej jest przejąć w krótkim czasie wielu konkurentów działających na danym rynku?
Moskwa
VI. Jaka może być przewaga konkurencyjna polskich spółek w rywalizacji na zagranicznych rynkach?
Moskwa
VII. W jaki sposób finansować zagraniczne przejęcia? Skąd wziąć środki na przejęcia (środki własne, rynek kapitałowy, banki)?
Hong Kong
VIII. Na co należy zwrócić uwagę, prezentując sprzedającemu (jego doradcom) potwierdzenie o posiadaniu środków koniecznych do sfinalizowania transakcji (proof of funds)?
Hong Kong
IX. Jakie branże są najciekawsze dla polskich spółek inwestujących w Niemczech? Gdzie można dostrzec największy potencjał synergii?
Frankfurt
X. Jakie są największe wyzwania w integracji organizacji powstałe po przejęciu spółki z Europy Zachodniej przez spółkę polską?
Frankfurt
XI. Jak optymalnie transferować zyski z zagranicznych spółek (po ich zakupie) do Polski? Na jakie kwestie proceduralne, podatkowe i praktyczne należy tu zwrócić uwagę?
Londyn
XII. Arabia Saudyjska stawia zagranicznym inwestorom określone wymagania (nationalization requirement), np. obowiązek zatrudniania i szkolenia jej obywateli. Przy czym, nie zawsze łatwo jest znaleźć tam odpowiednich pracowników. W jaki sposób należy uwzględnić takie wymagania przy ocenie transakcji w Arabii Saudyjskiej i jak dobrze przygotować się do ich wypełnienia?
Rijad
XIII. Chiński rząd stara się zabezpieczyć podczas rozmów z potencjalnymi zagranicznymi inwestorami interesy swojej gospodarki i lokalnych przedsiębiorców. Dlatego, choć jest otwarty na zagraniczne inwestycje, to nakłada na zagranicznych inwestorów pewne obowiązki. W przypadku niektórych inwestorów, doprowadziło to do niepowodzenia ich inwestycji. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest tutaj umiejętność szybkiego dostosowania się do lokalnych wymogów regulacyjnych. Czy Polscy przedsiębiorcy są świadomi tych wyzwań? Czy są na nie przygotowani? Czy dysponują koniecznymi umiejętnościami i zasobami, żeby w krótkim czasie dostosować się i umiejętnie poruszać w lokalnym ekosystemie regulacyjnym? Jak przygotować się do przejęcie lokalnego konkurenta i wejścia na rynek chiński?
Pekin
XIV. Jakich trudności i wyzwań należy spodziewać się, przeprowadzając inwestycję w Azji (Japonii)? Odległości geograficzne i różnice językowe to oczywista odpowiedź. Ale czego jeszcze należy się spodziewać?
Tokio
XV. Przejęcie zagranicznego konkurenta to tylko jedna z metod wprowadzenia swojego produktu lub usługi na zagraniczny rynek. Wśród innych można wyróżnić np. działanie przez lokalnego agenta, czy zawiązanie joint venture z kimś, kto na tym rynku już działa. Czy przejęcie jest zawsze najlepszym pomysłem? Czym należy się kierować, podejmując decyzję? Czy przejęcie konkurenta jest najprostszą i najskuteczniejszą metodą?
Londyn
Radzym Wójcik jest adwokatem w warszawskim biurze międzynarodowej kancelarii Baker McKenzie.
Radzym współtworzył i jest aktywnym członkiem multidyscyplinarnego zespołu warszawskich prawników Baker McKenzie („Innovation Team”), powołanego w celu wspierania zespołów TMT funduszy Private Equity i Venture Capital, jak również klientów zainteresowanych nowymi technologiami, w szczególności z zakresu big data, AI, FinTechu oraz InsurTechu.
Obsługiwał szereg transakcji fuzji i przejęć. Pracował przy transakcjach z udziałem funduszy Venture Capital i Private Equity, jak i inwestorów branżowych (w szczególności przy przejęciach w branży medycznej i w przemyśle ciężkim). Uczestniczył w wielu krajowych i międzynarodowych projektach. Z sukcesem wspiera klientów po obu stronach stołu negocjacyjnego, na wszystkich etapach transakcji M&A. Doradza także polskim przedsiębiorcom w związku z międzynarodową ekspansją ich biznesów i pozyskiwaniem inwestorów za granicą.
Obecnie, doradza również Ministrowi Rozwoju w pracach nad wprowadzeniem do polskiego kodeksu spółek handlowych nowej spółki kapitałowej, Prostej Spółki Akcyjnej. We wrześniu 2016 został powołany przez Ministra Rozwoju w skład Zespołu do opracowania rekomendacji w zakresie projektu przepisów regulujących prostą spółkę akcyjną. Ma ona być wehikułem dedykowanym startupom, Venture Capital i branży innowacyjnej.
W 2015 roku został uznany za jednego z 30 wyróżniających się prawników, którzy nie ukończyli 35 lat w rankingu „Rising Stars – Prawnicy. Liderzy Jutra” organizowanym przez Dziennik Gazetę Prawną i wydawnictwo Wolters Kluwer.
